Επαναλαμβανόμενα μοτίβα μετακινήσεων και των διαφορών στην καριέρα πρόοδο

Share

|

Σε ένα τριετές ερευνητικό πρόγραμμα, μελέτησα την σταδιοδρομία της μειονότητας και το λευκό των επαγγελματιών σε τρεις μεγάλες εταιρείες των ΗΠΑ. Η ιστορία ενός από τους συμμετέχοντες-Στίβεν Γουίλιαμς, ρίχνει φως σε πολλές από τις διαφορές στην εξέλιξη της σταδιοδρομίας μεταξύ λευκών και των μειονοτήτων. (Για λόγους προστασίας της ιδιωτικής ζωής, έχω χρησιμοποιήσει ψευδώνυμο για τους συμμετέχοντες)

Williams, ένας αφρικανικός-Αμερικανός, γεννήθηκε και μεγάλωσε σε μια μεσαία τάξη γειτονιά στην Ουάσινγκτον, DC. Αφού απέκτησε το πτυχίο το πτυχίο του σε ένα από τους κορυφαίους κολεγίων το έθνος, άρχισε την καριέρα του ως μηχανικός σχεδιασμού σε ένα δολάριο την ηλεκτρονική εταιρεία πολλών εκατομμυρίων. Κατά την ημέρα το πρώτο του στο εργαστήριο εκεί, συνάντησε ένα μεγάλο πανό που έγραφε, "Γεώργιος Wallace για τον Πρόεδρο." Αυτό διακήρυξη για τα υπέρ του διαχωρισμού πρώην κυβερνήτη της Αλαμπάμα ήταν οιωνός της ανηφορική μάχη Williams που αντιμετωπίζει. Και όμως Ουίλιαμς έφθασε τελικά το εκτελεστικό επίπεδο οργάνωσης του. Γιατί το έκανε αυτό κάνουν όταν τόσες άλλες μειονότητες plateaued στη μεσαία στελέχη; Πρώτον, Ουίλιαμς είχε την τύχη να προσληφθούν από τον Nathan Barrett, μια λευκή διαχειριστής, ο οποίος επεκτάθηκε συνεχώς αρμοδιότητες της Williams και τον συμβούλευσε σχετικά με την πολιτική γραφείο. Μέχρι το τέλος της καριέρας του νωρίς, Ουίλιαμς είχε κερδίσει επιπλέον υποστηρικτές στο εσωτερικό της εταιρείας, συμπεριλαμβανομένων αφεντικό Barrett και αρκετά λευκά συμμαθητές οι οποίοι, όταν ήταν να προωθηθεί η διαχείριση πριν Williams, βεβαιούνται τον με τους συναδέλφους τους και να προσλαμβάνονται τον για αναθέσεις δαμάσκηνο.

Αν και πήρε Williams περισσότερο χρόνο για να φθάσει μεσαία στελέχη από ό, τι νόμιζε πως θα πρέπει, απέφυγε να γίνει κυνικός ακόμη και τους συνομηλίκους του λευκού ήταν προωθείται. Αντ 'αυτού, επικεντρώνεται στην ενίσχυση της επάρκειας του τεχνικού, αφού πολλά in-house μαθήματα και σεμινάρια. Επέλεξε επίσης υπηρέτησε με σύνεση, αποφεύγοντας συνειδητά να αποπροσανατολιστεί σε nontechnical ή την ενίσχυση της απασχόλησης. Καθ 'όλη αυτή την περίοδο, κέρδισε τη φήμη για την ύπαρξη μια εξαιρετική performer, και κέρδισε τη συνεργασία, το σεβασμό, και μερικές φορές η φιλία των λευκών που ήταν αρχικά είτε ανθεκτικοί ή διστακτική να συνεργαστεί μαζί του. Μετά από επτά χρόνια ως μηχανικός, Williams αποφάσισε να συνεχίσει MBA του, ενώ θα συνεχίζουν να εργάζονται στη μηχανική και εργασίες σχεδιασμού. Η εκπαίδευση διευκόλυνε τη μετάβασή του στη διαχείριση του όταν ήταν τελικά προώθησε δύο χρόνια αργότερα. Μόλις τεθεί σε μεσαία στελέχη, καριέρα Williams απογειώθηκε? Ήταν επιφορτισμένη με τον συντονισμό της μηχανικής, της κατασκευής και παροχής υπηρεσιών στον τομέα για τη διασφάλιση της ποιότητας του τι ήταν να γίνει μια σημαντική οικογένεια προϊόντων. Η επιτυχία του στη θέση αυτή τον ώθησε σε μια σειρά από άλλες αποστολές, συμπεριλαμβανομένης της προσωρινής ένα στο στρατηγικό σχεδιασμό, που τελικά τον προσγειώθηκε μια προώθηση για αντιπρόεδρος και γενικός διευθυντής, με συμμετοχή στα κέρδη και τις ζημίες ευθύνη για μια μεγάλη επιχειρηματική μονάδα.

Στάδιο 1

Σύμφωνα με την έρευνά μου, μια ολέθρια αποτελέσματα του συστήματος twotournament ήταν ότι πολλοί υψηλών δυνατοτήτων μειονοτήτων αποθαρρύνθηκαν όταν απέτυχαν να ταχύρυθμη νωρίς στη σταδιοδρομία τους. Έγιναν εκπλήρωσης-ειδικά όταν είδαν τους συναδέλφους τους λευκό λαμβάνουν αποστολές δαμάσκηνο και προσφορές -και de ειδίκευση. Ως αποτέλεσμα, οι επιδόσεις τους έπεσε σε ένα επίπεδο που αντιστοιχεί επιβραβεύει τους μετριοπαθείς.

Εξετάστε την καριέρα του James Roosevelt, μια μειοψηφία ηλεκτρολόγος μηχανικός στην ίδια εταιρεία, Στίβεν Γουίλιαμς. Ενώ η Williams επικεντρώθηκε στην τεχνολογία και σχεδιασμό νωρίς στην καριέρα του, ο James είχε κίνητρο περισσότερο από την προοπτική να μπουν στην διαχείριση. Πήρε μία μεταφορά μετά την άλλη, την αποδοχή ονομαστικής προαγωγές, πιστεύοντας ότι ήταν ενδιάμεσοι σταθμοί σε ένα μεγαλύτερο στόχο. Πριν φτάσει τα μεσαία στελέχη, που είχε συνολικά 12 διαφορετικές αποστολές (σχεδόν όλα τα πλευρικά κινήσεις) σε επτά διαφορετικές λειτουργικές περιοχές, συμπεριλαμβανομένων εκείνων εγκαταστάσεις διαχείρισης και θετική δράση. Κατά ειρωνικό τρόπο, για να εκπληρώσουν τις φιλοδοξίες τους για επαγγελματική ανέλιξη, τους επαγγελματίες, όπως ο James άφησε μερικές φορές τη διαδρομή που θα μπορούσε να οδηγήσει σε εκτελεστικό σουίτα.

Είναι ενδιαφέρον, στελέχη της μειονότητας, προήχθησαν στο μεσαία στελέχη μόνο ελαφρώς ταχύτερη από ό, τι μειονότητα plateaued διευθυντές, αλλά με πολύ μεγαλύτερη συνέχεια δουλειά. Ήταν πολύ λιγότερο πιθανό να έχουν αλλάξει τμήματα, που πλευρικές κινήσεις, ή να μεταφερθούν μακριά από τις θέσεις του πυρήνα. Παραδόξως, ακόμη και αυτοί που έλαβε, κατά μέσο όρο, λιγότερες προαγωγών για ορισμένο επίπεδο από ό, τι μειονότητες, οι οποίες απέτυχαν να καταστήσει παρελθόν τα μεσαία στελέχη. Μια προσεκτική εξέταση των δεδομένων, ωστόσο, αποκάλυψε ότι οι προαγωγές των διευθυντών των μειονοτήτων όπως ο James προσφέρει λίγη ουσιαστική επέκταση της αρμοδιότητες, σε σύγκριση με τις προαγωγές των στελεχών της μειονότητας, όπως Williams.

Μια τέτοια πλούσια σχέσεις mentoring επέτρεψε στελέχη μειοψηφία να αξιοποιήσει τα τρία C, παρά τους πειρασμούς να γίνει αποθαρρύνονται. Χρειάστηκε Williams, για παράδειγμα, εννέα χρόνια για να φτάσουν τα μεσαία στελέχη, ενώ πήρε τους ομολόγους του λευκού περίπου πέντε. Αντίθετα, οι επαγγελματίες του χρώματος που plateaued στη μεσαία στελέχη έτειναν να έχουν οριοθετείται σχέσεις με τους συμβούλους τους, συχνά περιορίζεται σε εργασιακά θέματα. Εν κατακλείδι, στο στάδιο 1, οι νικητές στο λευκό τουρνουά κέρδισε γρήγορα προαγωγές σε μεσαία στελέχη. Στην τουρνουά των μειονοτήτων, τα σήματα που αποστέλλονται σε νικητές ήταν πιο λεπτές, λαμβάνοντας τη μορφή των πλούσιων σχέσεων mentoring, την αμφισβήτηση αναθέσεις, και επεκτάθηκε ευθύνες, τα οποία έδειξαν το υπόλοιπο του οργανισμού οι οποίες αυτοί οι άνθρωποι άξιζαν μελλοντικές επενδύσεις. (Οι νικητές του τουρνουά, επίσης, λευκό λάβει τις οφέλη, αλλά οι πιο προφανείς βραβεία στο διαγωνισμό που είχαν γρήγορα προαγωγές.)

Στάδιο 2

Μόλις στελέχη μειονότητα άρχισε τα μεσαία στελέχη, που κατά κανόνα έπρεπε να περιμένει άλλα δέκα με 15 χρόνια πριν φτάσουν στο εκτελεστικό επίπεδο. Στάδιο 2 αλλά ήταν συνήθως όταν τους σταδιοδρομία απογειώθηκε. Και χωρίς εξαίρεση, τα στελέχη της μειονότητας στη μελέτη έντονα υπενθύμισε ότι μέσα τους τη διαχείριση των θέσεων εργασίας αρχικά ήταν κρίσιμη για την επιτυχία τους τελικά. Είναι ενδιαφέρον, λίγα από τα λευκά στελέχη θεωρούν ότι έτσι, ίσως επειδή δεν αφορά τις θέσεις εργασίας τους, στις αρχές του σταδίου 2, όπως μεγάλες ευκαιρίες για να αποδείξουν με τον ίδιο τρόπο που τους ομολόγους τους των μειονοτήτων έκανε.

Στο Στάδιο 2, τα στελέχη της μειονότητας εξακολούθησαν να αυξάνουν τις γνώσεις τους λειτουργικά, επιτρέποντάς τους να εμβαθύνουν και να διευρύνουν την ίδρυσή τους από τα τρία Γ. Κατά την οδήγηση άλλων, η τεράστια τεχνική ή λειτουργική αρμοδιότητα που είχαν αποκτήσει στο στάδιο 1 συχνά τους επέτρεπαν να επηρεάσουν υφισταμένους που θα μπορούσε διαφορετικά να γίνει ανθεκτικός. Μέσω αυτής της process, ήταν σε θέση να ενισχύσουν την κρίση τους διαχειριστικών δεξιοτήτων και.

Στάδιο 2 ήταν, επίσης, όταν η σταδιοδρομία της μειονότητας και λευκά στελέχη άρχισαν να συγκλίνουν-αναθέσεις τους εμπειρίες, καθώς και ο ρυθμός της προόδου έγινε όλο και περισσότερο παρόμοια. Υπήρχαν ακόμη, ωστόσο, κάποιες σημαντικές διαφορές. Σε σύγκριση με τους ομολόγους τους λευκό, τα στελέχη της μειοψηφίας είχαν διπλάσιες πιθανότητες να μεταβάλει τις λειτουργίες, διπλάσιες πιθανότητες να αναλάβουν ειδικά προγράμματα ή αναθέσεις task force, τριπλάσιες πιθανότητες να αναλάβει μια ανάθεση μεταστροφή, σχεδόν διπλάσιες πιθανότητες να αλλάξετε τις τοποθεσίες, καθώς και τέσσερις φορές ως πιθανό να αναφέρουν μια μεγάλη επιτυχία. Με πολλούς τρόπους, οι διαφορές αυτές είναι η αντιστροφή του τι συνέβη στο στάδιο 1, όπου το λευκό στελέχη είχαν σημαντικά περισσότερες ευκαιρίες για να αποδείξουν από στελέχη της μειονότητας έκανε. Για το λόγο αυτό, Στάδιο 2 μπορεί να θεωρηθεί ως ανάκτησης του χαμένου εδάφους και το σπάσιμο-out περίοδος για τα στελέχη της μειοψηφίας.

Είναι ενδιαφέρον ότι, αν και μειονότητα και άσπρο στελέχη είχαν παρεμφερή αριθμό των αναπτυξιακών σχέσεων στο Στάδιο 2, τα στελέχη της μειοψηφίας ήταν πολύ πιο πιθανό να έχουν ισχυρή επιπέδου στελέχη των επιχειρήσεων ως χορηγούς και τους συμβούλους. Κατά τον έλεγχο της σταδιοδρομίας τους, τα στελέχη της μειονότητας που περιγράφεται συνήθως ένα ανώτερο στην ιεραρχία πρόσωπο που είχε παρακολουθούν την πρόοδό τους κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου χωρίς ευαισθητοποίησή τους πλήρως.

Στάδιο 3

Η ανάβαση από την ανώτερη μεσαία στελέχη στο εκτελεστικό επίπεδο απαιτείται μια ευρεία βάση εμπειρίας-πολύ πιο πέρα από μια λειτουργική εμπειρία. Στο Στάδιο 3, οι άνθρωποι ανέλαβε για θέματα ειδικά για να λειτουργήσουν σε ολόκληρη λειτουργικών συνόρων και ότι τα αλλάξετε ενθαρρύνονται να σκέφτονται και να ενεργούν πιο στρατηγικά και πολιτικά. Να διακρίνουν τον εαυτό as-επίπεδο υλικού executive στο Στάδιο 3, ένα individual needed highly visible επιτυχίες που είχαν directly που σχετίζονται με το κεντρικό στρατηγική της εταιρείας του. Για Στίβεν Γουίλιαμς, ήταν ο ρόλος του κρίσιμη για την ανάπτυξη και τη δρομολόγηση μιας σειράς προϊόντων, που βοήθησε να επανατοποθετήσουν εταιρεία του στην αγορά. στελεχών της μειοψηφίας στο Στάδιο 3 συνεχιζόμενη ανάπτυξη του δικτύου τους υψηλά ισταμένων μεντόρων και των χορηγών. ατόμου σχέση με ένα αφεντικό του εκτελεστικού, ειδικότερα, έγινε σημαντικό? διαδραμάτισε κεντρικό ρόλο βοηθώντας κάθε μειονότητα εκτελεστικό σπάσει στο υψηλότερο επίπεδο. Επιπλέον, στο στάδιο 3 τα στελέχη μειονότητα ανέφεραν την ανάπτυξη σε τουλάχιστον δύο νέες σχέσεις με άλλα στελέχη. Αντίθετα, το μεγαλύτερο μέρος της μειονότητας των plateaued διαχειριστές δεν προέκυψε κανένα νέο αναπτυξιακό σχέσεις κατά τη διάρκεια αυτού του χρόνου. Τα δίκτυα των στελεχών μειοψηφίας ήταν επίσης πολύ πιο ποικιλόμορφη από εκείνες των διαχειριστών των μειονοτήτων. Για παράδειγμα, Αφροαμερικανός διαχειριστές οι οποίοι plateaued είτε στηρίχθηκε σχεδόν αποκλειστικά σε μέλη της ομάδας τους για την φυλετική κλειδί αναπτυξιακή υποστήριξη ή επικαλούνται κυρίως σε λευκούς. Αντίθετα, εκείνοι που έφθασε στο εκτελεστικό επίπεδο, ιδιαίτερα τα πιο επιτυχημένα μεταξύ τους, είχαν χτίσει γνήσια, προσωπική μακροχρόνιες σχέσεις τόσο με τα λευκά και αφρικανικός-Αμερικανούς.

Η σταδιοδρομία της μειονότητας και λευκά στελέχη εξακολούθησαν να συγκλίνουν στο Στάδιο 3, ιδίως όσον αφορά τις αναπτυξιακές σχέσεις. Προφανώς, είναι αδύνατο να γίνει στο εκτελεστικό επίπεδο, ανεξάρτητα από φυλή, χωρίς την ενεργό υπεράσπιση της άμεσης αφεντικό και τουλάχιστον ένα άλλο βασικό χορηγό ή μέντορα. Παρ 'όλα αυτά, όπως συνέβη στο Στάδιο 2, στελέχη της μειονότητας έτειναν να έχουν υψηλότερο ποσοστό σχέσεις τους με την αναπτυξιακή εταιρική ελίτ από ό, τι λευκά στελέχη. Εν κατακλείδι, κατά τη διάρκεια Στάδια 2 και 3, η σταδιοδρομία των στελεχών της μειοψηφίας έγινε διαφοροποιείται σαφώς από την εν λόγω του plateaued διευθυντικά στελέχη, και στο στάδιο 3, η σταδιοδρομία και την εμπειρία των μειονοτικών και λευκά στελέχη τελικά συγκλίνει.

---